Orga­ni­zing“- Was soll das?

 

Am 19. und 20.11.2016 fand unser Wochen­end­se­mi­nar „ ‚Orga­ni­zing‘ in Betrieb und Gesell­schaft – Wut, Hoff­nung, Akti­on?“ in Wein­heim statt. Wir ver­öf­fent­li­chen im Fol­gen­den das dort vor­ge­tra­ge­ne Refe­rat „Grund­zü­ge des Orga­ni­zing-Kon­zepts“.

U.D.

Im Fol­gen­den soll das Orga­ni­zing-Kon­zept zusam­men­ge­fasst wer­den, wie es im „Orga­ni­zing-Hand­buch“ der IG Metall aus dem Jahr 2013 ent­wi­ckelt wird.
Dabei muss berück­sich­tigt wer­den, dass das Kon­zept, wie es die IG Metall vor­legt, stark vom Ziel geprägt ist, bis­lang nicht oder nur gering gewerk­schaft­lich orga­ni­sier­te Betrie­be zu „erschlie­ßen“. Damit soll der Ein­fluss des gewerk­schaft­li­chen Appa­ra­tes gesi­chert wer­den (mehr Mit­glie­der und „neue“ Betrie­be = mehr Bei­trä­ge und mehr betrieb­li­cher Ein­fluss). Dass die IG Metall-Füh­rung dabei nicht ihre eige­ne sozi­al­part­ner­schaft­li­che Ori­en­tie­rung in Fra­ge stellt, darf des­halb nicht ver­wun­dern. Genau dies ist jedoch die gro­ße Schwä­che die­ser Her­an­ge­hens­wei­se: Das Feh­len (oder bewuss­te Ver­mei­den) poli­ti­scher Ant­wor­ten soll durch orga­ni­sa­to­ri­sche Maß­nah­men ersetzt wer­den.
Ande­rer­seits bie­tet die­ses Hand­buch aber eine gute Grund­la­ge, sich mit dem Kon­zept des Orga­ni­zing zu befas­sen und mit einer sys­te­ma­ti­schen Orga­ni­sie­rung unse­rer poli­ti­schen Arbeit - unab­hän­gig davon, ob sie inner­halb oder außer­halb des Betrie­bes statt­fin­det und / oder unter völ­lig unter­schied­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen und Vor­aus­set­zun­gen.
Im Fol­gen­den wird sich immer auf das oben genann­te „Orga­ni­zing-Hand­buch“ der IG Metall bezo­gen:

Grund­prin­zip des Orga­ni­zing
Das Grund­prin­zip des Orga­ni­zing baut auf dem Drei­klang „Wut-Hoff­nung-Akti­on“ auf.
1. Wut: Was sind die The­men, die den Men­schen unse­rer „Ziel­grup­pe“ unter den Nägeln bren­nen? Wie kom­men wir mit ihnen über ihre Pro­ble­me ins Gespräch? Wie akti­vie­ren wir sie, sich für ihre Anlie­gen und Ver­än­de­rungs­wün­sche ein­zu­set­zen?
2. Hoff­nung: Wie errei­chen wir Ver­än­de­run­gen? Wie orga­ni­sie­ren wir uns? Was kann mit einer star­ken Gewerk­schaft erreicht wer­den?
3. Akti­on: Was kön­nen wir tun (Infor­ma­ti­on, Öffent­lich­keit, Aktio­nen usw.)? Was kön­nen die Men­schen der Ziel­grup­pe tun, um Pro­ble­me anzu­ge­hen? Wie kön­nen die Inter­es­sen durch­ge­setzt wer­den? Was sind die nächs­ten Schrit­te?
Dabei soll der Grund­satz beach­tet wer­den: Tue nie etwas, was die Men­schen selbst tun kön­nen.

Die sechs Pha­sen des Orga­ni­zing
Das Orga­ni­zing-Kon­zept geht von sechs Pha­sen aus, die qua­si als Hand­lungs­fa­den zu ver­ste­hen sind. Dabei gilt es, sich immer bewusst zu machen, in wel­cher Pha­se man sich gera­de befin­det und ob der gewähl­te Weg fort­ge­setzt wer­den kann und soll.
Die sechs Pha­sen sind: Pha­se 1 = Vor­be­rei­tung und Pla­nung; Pha­se 2 = Zugang zur Ziel­grup­pe fin­den; Pha­se 3 = Basis­auf­bau; Pha­se 4 = The­men­kon­flikt; Pha­se 5 = Eska­la­ti­on; Pha­se 6 = Siche­rung eines mög­li­chen Erfolgs.

Pha­se 1: Vor­be­rei­tung und Pla­nung
Was wol­len wir?
Wel­ches Poten­zi­al ist vor­han­den (orga­ni­sier­te, poli­tisch inter­es­sier­te, wider­stän­di­ge Men­schen)?
Wel­che Pro­ble­me, Kon­flik­te und Unzu­frie­den­hei­ten gibt es?
Ein­ge­hen­de Recher­che über Unter­neh­men, über Stadt­teil, über The­ma usw.

Pha­se 2 = Zugang
Kon­takt zu den Men­schen auf­bau­en (sofern nicht bereits vor­han­den). Gibt es bereits Akti­vis­tIn­nen, sind Men­schen ansprech­bar usw.
Wel­che Mög­lich­kei­ten zur Kon­takt­auf­nah­me bestehen?
Wo kann ich wen, wann, wo und wie anspre­chen?
Habe ich Kennt­nis­se über Pro­ble­me, Kon­flik­te, Unzu­frie­den­heit?

Pha­se 3 = Basis­auf­bau
➢    Orga­ni­zing-Team auf­bau­en.
Die­ses ent­wi­ckelt die Stra­te­gie und ver­sucht, den Über­blick zu bewah­ren. Hier soll­ten Men­schen mit Erfah­rung dabei sein.
➢    „Land­kar­te“ bzw. „Lage­plan“ erstel­len
Erstel­len eines Lage­plans (Hilfs­mit­tel zur Erfas­sung der Wirk­lich­keit und zugleich Visua­li­sie­rung). In die­sem Plan wer­den die geo­gra­fi­schen wie sons­ti­gen Infor­ma­tio­nen (poli­ti­sche, sozia­le usw.) ein­ge­tra­gen. Je mehr Wis­sen und Kennt­nis­se hier ein­flie­ßen, umso bes­ser. Die­ser Plan „lebt“ und wird immer um neue Infor­ma­tio­nen ergänzt.
➢    Direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on in Form von Gesprä­chen mit (betrof­fe­nen) Men­schen der Ziel­grup­pe.
Hier greift das zuvor erwähn­te Prin­zip „Wut-Hoff­nung-Akti­on“. Ziel ist dabei, die Men­schen zu akti­vie­ren und mit ihnen ein gemein­sa­mes Han­deln zu ver­ab­re­den.
Bei den Gesprä­chen gilt die For­mel: 70 Pro­zent zuhö­ren, 30 Pro­zent reden.
➢    Infor­ma­tio­nen erfas­sen und zusam­men­tra­gen, in den Lage­plan ein­tra­gen und gemein­sam aus­wer­ten.
Dabei gilt es u. a. zu erfah­ren: Wo sind mög­li­che Mit­strei­te­rIn­nen, wer ist wozu bereit usw.
➢    Einen Akti­ven­kreis auf­bau­en, der sich regel­mä­ßig und ver­bind­lich trifft.
Die­ser Kreis dis­ku­tiert die lau­fen­de prak­ti­sche Arbeit. Dabei sind auch mög­li­che (repres­si­ve, juris­ti­sche oder sons­ti­ge) Angrif­fe der Gegen­sei­te zu bera­ten und sich dar­auf vor­zu­be­rei­ten bzw. wenn mög­lich, eine Gegen­stra­te­gie zu ent­wi­ckeln.

Pha­se 4 = The­men­kon­flikt
Aus­wahl eines The­mas oder eines kon­ti­nu­ier­li­chen Arbeits­fel­des (z. B. Umwelt, Woh­nung, Aus­bil­dung, Schu­le, Gesund­heits­schutz, Arbeits­zeit).
Akti­ons- und / oder Kam­pa­gnen­plan erstel­len (so kon­kret wie mög­lich): Was ist das Ziel? Aktio­nen ent­wi­ckeln: Was, wann, wo und mit wem
Öffent­lich­keit her­stel­len? Wer kann und will unter­stüt­zen? Usw.
Mobi­li­sie­rung und Orga­ni­sie­rung der Men­schen anhand eines kon­kre­ten, aktu­el­len Miss­stands. Mit­strei­te­rIn­nen gewin­nen.
Druck erzeu­gen!
Zei­gen, dass es sich lohnt.

Pha­se 5 = Eska­la­ti­on
Jeder­zeit ist zu prü­fen, wie weit man gehen kann. Am bes­ten geschieht dies mit ande­ren Men­schen, mit denen man die jewei­li­ge Arbeit leis­tet. Dabei muss ver­sucht wer­den, in der Dis­kus­si­on und den jewei­li­gen Aktio­nen For­men zu fin­den, an denen sich mög­lichst „alle“ betei­li­gen kön­nen. Ein­zel­ak­tio­nen sind oft­mals nur sinn­voll, wenn sie Erfolg ver­spre­chen.

Pha­se 6 = Erfolg auf Dau­er sichern
Dafür fin­det sich sicher­lich kei­ne kla­re Regel, da die Gegen­sei­te oft­mals erneut ver­su­chen wird, ihre Inter­es­sen durch­zu­set­zen. Inso­fern ist dies abhän­gig von den ursprüng­li­chen Zie­len und den erziel­ten Ergeb­nis­sen. Wich­tig ist aber, sich auch klei­ne Erfol­ge bewusst zu machen und ande­re Men­schen dau­er­haft in die poli­ti­sche Arbeit ein­zu­bin­den.

Fazit
Vie­le Akti­ve prak­ti­zie­ren wahr­schein­lich bereits „intui­tiv“ Tei­le die­ses Kon­zep­tes. Viel­leicht nicht bewusst und eher zufäl­lig, ohne ihr Han­deln in ein struk­tu­rier­tes Kon­zept ein­zu­bin­den.
Genau hier liegt aber der Vor­teil des Orga­ni­zing. Akti­vis­tIn­nen kön­nen mit Hil­fe die­ses Kon­zep­tes, ihre jewei­li­ge Arbeit sys­te­ma­ti­sie­ren und struk­tu­rie­ren.
Dabei ist es ein wich­ti­ges Ziel, mehr zu wer­den (also mehr Men­schen ein­zu­be­zie­hen) und aus der Ver­ein­ze­lung her­aus­zu­tre­ten. Nicht zuletzt weil wir wis­sen, dass kol­lek­ti­ves Han­deln nicht nur am wir­kungs­volls­ten ist, son­dern auch den bes­ten per­sön­li­chen Schutz bie­tet.
Letzt­end­lich darf gera­de auch bei der Umset­zung des Orga­ni­zing-Kon­zep­tes das lang­fris­ti­ge Ziel, die herr­schen­den gesell­schaft­li­chen Bedin­gun­gen umzu­wäl­zen und eine ande­re Gesell­schaft zu errei­chen, nicht aus den Augen ver­lo­ren wer­den. Denn Orga­ni­zing kann nicht die poli­ti­sche Ori­en­tie­rung erset­zen. Im Gegen­teil: Nur wer über eine sol­che Ori­en­tie­rung ver­fügt, zer­mürbt und ver­liert sich nicht in der oft auch mühe­vol­len und zähen poli­ti­schen Tages­ar­beit.

aus der Rhein-Neckar Bei­la­ge zur Avan­ti Febru­ar 2017
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